Jedem Tierchen sein Pläsierchen…
Im letzten Moderations-Artikel ging es um die Vorbereitung eines Meetings, heute wenden wir uns den “Mitspielern” zu, die sich da im Meeting-Raum versammeln.
Denn als Moderator haben Sie ja in der Regel keine disziplinarischen Befugnisse, Sie sind also auf Kooperation angewiesen, wenn Sie erfolgreich sein wollen.
Aber wie kommunizieren wir erfolgreich mit den verschiedenen Typen, die uns in Meetings begegnen? Viele Autoren haben schon solche Typisierungen entwickelt, die ganze Regalwände füllen. Ich habe hier aus unterschiedlichen Systemen die Typen zusammengetragen, die mir in meiner Arbeit am häufigsten begegnen.
Der Strukturierte
Mag Ordnung, Pläne und eine disziplinierte Vorgehensweise. Ihn gewinnen Sie als Freund für´s Leben, wenn Sie gut vorbereitet sind, Struktur geben und sich an die vereinbarte Agenda auch wirklich halten. Vermeiden Sie Chaos.
Der Beobachter
Ist vermutlich wegen seiner Sachkunde im Hinblick auf das Thema eingeladen, denn gerne ist er sicher nicht dabei. Helfen Sie ihm, seine Zurückhaltung mit Fragen zu seinem fundierten Wissen zu überwinden. Schützen Sie ihn vor Konfrontationen mit anderen Teilnehmern.
Der Bedenkenträger
„Ja, aber“ ist sein Standardsatz, mit dem er den Beteiligten vermutlich auch auf die Nerven geht. Ihm geht es aber oft darum, dass das Resultat des Meetings auch funktioniert. Nutzen Sie also seine kritische Sicht, um das Ergebnis auf Umsetzbarkeit zu prüfen, schaffen Sie Sicherheit vor negativen Befürchtungen, begrenzen Sie aber auch seinen Redeanteil.
Der Selbstdarsteller
Weiß immer mehr als alle anderen zusammen und weiß das auch zu vermitteln. Sie sichern sich seine Kooperation, wenn sein persönlicher Nutzen mit Ihrem Thema verbunden ist. Dann kann er sein Engagement und seine mitreißende Art in den Dienst Ihrer Sache stellen. Nutzen Sie seine häufig vorhandene Kreativität.
Der Machtmensch
Meist ist er der hierarchisch höchste Teilnehmer, der sich in der Rolle sieht, „das Ding zum Laufen zu bringen“. Gleichzeitig schüchtert er aber die anderen Teilnehmer durch seine forsche Art ein – und reduziert damit Kreativität und Tiefgang. Vielleicht können Sie ihn schon vor dem Meeting unter vier Augen überzeugen, sich etwas zurückzunehmen und auf Vereinbarung konkreter Umsetzungsschritte zu fokussieren. Vermeiden Sie Konfrontation!
Fällt Ihnen auch noch ein wichtiger Typ ein? Oder ist Ihnen ein Typ Mensch begegnet, mit dem Sie keinen Umgang finden? Dann schreiben Sie mir gerne eine E-Mail!
Ihre Carola Kamuff
Ein „Gelingt immer“-Rezept für Ihre Meeting-Moderation
Für alles gibt es detaillierte Ablaufpläne – auch für Entscheidungen?
Erfolg ist die Summe von guten Entscheidungen – aber kaum jemand macht sich Gedanken, wie eine Entscheidung überhaupt abläuft. Das ist aber die Grundlage, um zu wissen, an welchen Hebeln wir ansetzen können, um unsere Entscheidungen zu verbessern.
Gestern Mittag saß ich im Homeoffice und hatte Hunger. Welche Alternativen gab es? Ein belegtes Brot, den Italiener an der Ecke und der Würstchenstand. Weil ich etwas Gesundes und etwas Warmes essen wollte, holte ich mir überbackenes Gemüse vom Italiener. Diese Entscheidung lief natürlich komplett unterbewusst ab.
Und warum schreibe ich das? Weil jede Entscheidung – ob groß oder klein, bewusst oder unbewusst – nach exakt diesem Schema abläuft:
Am Anfang steht zwangsläufig ein Problem (im obigen Fall mein Hunger) oder eine Chance, denn sonst gibt es nichts zu entscheiden. Dann finden wir Handlungsalternativen und suchen uns Entscheidungskriterien, anhand derer wir die Alternativen bewerten und zu einer Entscheidung kommen.
Die Qualität der Entscheidung können wir also beeinflussen, indem wir die Schritte davor optimieren. Das wird natürlich umso relevanter, je bedeutender die Entscheidung ist. Und wie das geht, schauen wir uns in den nächsten Beiträgen an. Bleiben Sie dran!
Ihre Carola Kamuff
Moderation als Führungskompetenz
„Ja, dann setzen wir uns mal zusammen und machen ein Meeting!“
Diesen Satz haben Sie vielleicht schon öfter gehört, wenn jemand ein Meeting einberuft. Mir klingt das allerdings viel zu sehr nach Kaffeekränzchen und erinnert mich an den berühmten Spruch: „Wenn Du nicht mehr weiter weißt, dann gründe einen Arbeitskreis.“
Wenn man sich klarmacht, dass einer der größten Demotivationsfaktoren in Unternehmen „fruchtlose Meetings“ heißt, dann ist es besonders wichtig, schon der Vorbereitung die notwendige Aufmerksamkeit zu widmen. Es ist eben nicht damit getan, dass „man sich mal zusammensetzt“. Das ist Zeitverschwendung, multipliziert mit der Zahl der Anwesenden!
Im Gegensatz dazu kann ein gut geplantes Meeting Zeit, Geld und Nerven sparen, denn natürlich sind Meetings wichtig, weil in ihnen relevante Informationen ausgetauscht und Entscheidungen getroffen werden.
Wichtig ist also, wie das Meeting abläuft. Das ist die Verantwortung des Moderators, der sich schon im Vorfeld folgende Fragen stellen sollte:
- Warum treffen wir uns eigentlich (falls ich das nicht beantworten kann, warum treffen wir uns dann überhaupt)?
- Was sind die konkreten Ziele für das Meeting (Information, Diskussion, Entscheidung)?
- Wie können wir diese Ziele erreichen und welche Schritte sind dazu nötig (daraus ergibt sich die Agenda)?
- Welche Moderationsmethoden bieten sich für die Bearbeitung der Agenda an?
- Wie lange brauchen wir geschätzt für die einzelnen Schritte (als Referenz in die Agenda aufnehmen)?
- Wie lange muss das Meeting also dauern (wenn es mehr als ca. 90 Minuten sind, sollten wir dann lieber zwei Meetings planen)?
- Wer muss zwingend daran teilnehmen und wer kann einen aktiven Beitrag zu den Themen leisten (alle nicht genannten Personen haben in dem Meeting nichts verloren, denn es senkt ihre Produktivität)?
- Welche Materialien brauchen wir im Meeting?
- Welche Informationen sollten den Teilnehmenden zur Vorbereitung zur Verfügung gestellt werden (man kann Meetings deutlich verkürzen, wenn alle vorbereitet sind)?
Wenn alle diese Fragen beantwortet sind, dann ist ein erfolgreiches Meeting schon 100% wahrscheinlicher geworden!
Ihre Carola Kamuff
Vortrag über Videokonferenzen bei der Herbert Smith Freehills Academy
Entscheidungsdilemma: Wenn es keine wirklich „gute“ Entscheidung gibt
Wie gut sind denn Ihre Entscheidungen?
Erfolgreichen Unternehmenslenkern wird nachgesagt, dass sie besonders viele Entscheidungen treffen. Der Fokus liegt hier auf „treffen“ im Gegensatz zu „verschieben“. Und darauf, dass natürlich die Quote der „guten“ Entscheidungen stimmen muss. Das machen sie im Vertrauen auf ihre Intuition. Und darauf, dass sie diese bei wichtigen Entscheidungen und solchen, die in unbekanntes Terrain vorstoßen, um eine verstandesmäßige Analyse ergänzen.
Was heißt das für uns alle, ob Unternehmenslenker oder nicht? Das heißt, dass wir wissen sollten, wann wir Entscheidungen am besten unterbewusst und schnell treffen und wann wir Zeit und Hirnkapazität darauf verwenden sollten.
Und wenn wir Zweifel haben, dass wir das auch richtig einschätzen? Dann hilft die folgende Überlegung: Beurteilen Sie einmal die Entscheidungen, die Sie in der letzten Woche getroffen haben, nach ihrer Wichtigkeit – von belanglos bis bedeutend – und nach Ihrer Häufigkeit – von regelmäßig bis einmalig. Diese Zuordnung ist übrigens individuell unterschiedlich – was einer wichtig findet, hält die andere für belanglos; eine ist mit einer Frage ständig konfrontiert, die für einen anderen ganz selten ist.
Sie können sich aus den zwei Dimensionen auch einen Quadranten zeichnen und die Entscheidungen einmal dort eintragen. Schauen Sie doch mal, ob Sie für alle vier Möglichkeiten auch Entscheidungen finden.
Und was machen Sie dann damit? Für jeden Quadranten gibt es eine andere Empfehlung, wie Sie die Entscheidung am besten treffen sollten. Diese – und einige Beispielentscheidungen – zeigt die folgende Grafik.
Links unten angefangen ist klar, dass hier keine Zeit verschwendet werden sollte. Entweder gibt es vom Unternehmen vorgegebene Standardprozesse oder wir haben selbst einen solchen entwickelt (zum Beispiel zum Umgang mit E-Mails). Oder wir entscheiden intuitiv.
Unten rechts ist wegen der größeren Bedeutung ein zeitlicher Aufwand natürlich sinnvoll, aber wir sollten möglichst effizient bleiben, weil die Entscheidung so oder ähnlich immer wieder auftaucht. Hier sollten Standardprozesse etabliert sein, die wir mit Intuition ergänzen. Wenn also nach einem Recruiting-Interview alle Kriterien für das Einstellen sprechen, wir aber ein ungutes Gefühl verspüren, dann sollten wir das natürlich ernst nehmen.
Oben links – vermutlich finden sich hier Entscheidungen, die Ihnen am schwersten gefallen sind – sollten wir auch keine Zeit verwenden. Entweder nutzen wir unsere Intuition oder es gibt jemanden, dem diese Entscheidung am Herzen liegt und der sich kümmert oder in der Hierarchie weiter unten gibt es jemanden, in dessen Kerngebiet sie fällt.
Wichtige und seltene Entscheidungen sind letztlich die, auf die wir unsere Kapazitäten fokussieren sollten. Genau in diesen Bereich oben rechts fällt das Initiieren und Prüfen der erwähnten Standardprozesse. Und für diesen Quadranten empfehle ich übrigens das „zielorientierte Entscheiden“ als Methodik, über die ich in einem zukünftigen Blog schreiben werde.
Ihre Carola Kamuff